Dass jede Situation den passenden Führungsstil erfordert, ist eine Binsenweisheit. Die aktuelle Krise betrifft Unternehmen in einer Art und Weise, die in keinem Lehrbuch über Führung auch nur im Ansatz beschrieben wird, und der die meisten der Führungskräfte nur selten ausgesetzt sind. Üblicherweise wird Führungskräften in Krisensituationen empfohlen sich ein fundiertes Bild von der Gesamtlage zu machen. Die Ausgangssituation zu positiv oder zu pessimistisch einschätzen, könne da nur schaden. In der aktuellen Krisensituationen lässt sich aber nicht oder nur schwer abschätzen, wie dieser zu begegnen ist, und ob man der Herausforderung überhaupt gewachsen sein wird.
Das in der Wirtschaft dominierende und anschlussfähige Paradigma ist ein mechanisch/logisches: Wirtschaft wird als berechenbar, prognostizierbar, als quasi mechanischer Prozesse gesehen. Wie in den Naturwissenschaften wird davon ausgegangen, dass wir durch analysieren und berechnen die zugrundeliegenden Sachverhalte vollständig verstehen und lösen können.
Durch Perfektion des Vorgehens die Zukunftsfähigkeit abzusichern, ist daher eine beliebte Strategie in vielen Unternehmen. Die Corona-Krise führt uns jedoch eindrucksvoll vor Augen: Resilienz ist wichtiger als Effizienz. Je planvoller man diese Herangehensweise betreibt, umso härter ist der Aufprall in der Realität.
„Auf Sicht fliegen“ ist ein Führungsverhalten, was in diesen Tagen immer wieder als zur Situation passend genannt wird. Die viel beschrieene Agilität in einer „VUCA-World“ wird als Ideal hochgehalten. Wenn aber Führung bislang grundsätzlich mit Planung und Kontrolle, Analyse und Voraussicht gleichgesetzt wurde, fällt es Führungskräften schwer, Ihr Verhalten der veränderten Situation anzupassen. Erforderlich ist daher eine zuversichtliche Denk- und Handlungsweise im Umgang mit Unsicherheit und Risiko.
Das Erfolgsrezept für das Führen eines Unternehmens in der Krise gibt es aber nicht. Die Ausrichtung auf den Umgang in der Krise ist aber offene, eine unentschiedene Frage, auf die Führungskräfte eine Antwort finden, und die Verantwortung übernehmen müssen. Gibt es „die“ richtige Entscheidung nicht, muss das Ziel daher sein, die Lösung zu finden, die gut genug ist.
Dadurch entsteht zwangsläufig für Führungskräfte das Problem, auf der „Vorderbühne“ offensichtliche Erwartungen und Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitarbeiter*innen nach Sicherheit und Orientierung bedienen zu müssen, welche für sich alleine bereits ausreichend Druck erzeugen.
Daneben verlangt die Krise auf der „Hinterbühne“ von den Führungskräften den Umgang mit Widersprüchen, Unsicherheiten, Dilemmata und mit persönlichen Wünschen und Ängsten.
Auf eben der Vorderbühne sind derzeit grundsätzliche Führungseigenschaften gefragt, auf die es erst recht in Ausnahmesituationen besonders ankommt:
- Empathie und Fürsorge zeigen,
- Orientierung und Richtung geben,
- Raum für Individualität und Agilität zulassen,
- Erfolge feiern und
- Anzahl und Dauer von Meetings reduzieren, um konzentriertes Arbeiten zu ermöglichen.
Auf der Hinterbühne gilt es die Spannungen zwischen den Ziele der Organisation und den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter*innen aus-, und die Konzentration auf die eigenen Kräfte hoch zu halten.
Krisenzeiten sind Ausnahmezeiten. Mitarbeiter*innen werden sich auch lange danach noch daran erinnern, wie Führungskräfte in dieser Zeit gehandelt haben.