Die in den letzten Jahren vorgenommenen Verdichtung von Büroflächen, hauptsächlich motiviert zur Einsparung von Immobilienkosten, zum Teil als Ausdruck einer New Work Attitüde im Kontext von Employer Branding Initiativen, ist in Zeiten von Corona Mittel gegen eine Bedrohung der Arbeitsfähigkeit von Unternehmen geworden.
Diese Verdichtung von Büroflächen hat die Gefahr von Ansteckungen in Zeiten von Corona deutlich erhöht. Unter den Aspekten des Risikomanagements sind Ansätze von Home Office und Remote Work nie betrachtet worden. Vielmehr wurde die Anschaffung einer dahingehenden IT-Infrastruktur, z.B. Laptops, Mobiltelefone und Kollaborationssoftware aus Kostengründen, und Home Office wegen fehlender Kontrolle über die Leistung der Mitarbeiter*innen abgelehnt.
Mit Corona ist dies auf einmal kein Problem mehr, weil die Arbeitsfähigkeit von Unternehmen davon abhängt.
Mit den Themen „Remote Meetings“ und „Führung in der Krise“ hatten wir bereits zwei Aspekte angesprochen, die beeinflussen, wie wir Arbeiten im Home Office positiv beeinflussen können.
Nach dem wir die technischen Problem von Remote Work weitestgehend gelöst haben, fällt mit Dauer der Krise auf, dass die sozialen Aspekte des Themas Home Office stärker in den Fokus geraten.
Dabei fallen aus meiner Sicht u.a. drei Themen besonders ins Gewicht, die nicht gegensätzlicher sein könnten:
– Die Isolation von Kommunikation und Information ,
– der verstärkte Drang von Vorgesetzten zum Nachweis von Arbeitszeit und Leistung und
– die fehlende Trennung von Arbeit und Privatem.
Isolation von Kommunikation und Information
Anfang der 2000er kam mit dem Aufkommen von Laptops, MDAs und PDAs eine, überwiegend von Seiten der Arbeitnehmervertretungen forcierte erste Welle der „Heimarbeit“ auf. Schnell wurde aber klar, dass die dahin berechtigten Mitarbeiter*innen von Karriereentwicklung, Kommunikation und Information abgeschnitten waren. Dies ließ sich zum einen mit technischen Beschränkungen begründen, hatte seinen Grund im Wesentlichen in dem klassischen „aus den Augen, aus dem Sinn“ Phänomen.
Mitarbeiter*innen von Unternehmen, die im Zuge der Corona-Krise Kurzarbeit einführen mussten, erleben diesen Effekt in besonderem Maße jetzt wieder. Die zu Beginn der Krise forcierte virtuelle Regelkommunikation mittels Teams, Zoom etc. wurde schleichend weniger. Spätestens mit der im Sommer eingetretenen vermeintlichen „Normalität“ mit Anwesenheit im Büro, wurden Kurzarbeiter*innen schlichtweg vergessen. „Umgesetzt ist nicht beibehalten“.
Dahinter kommt zum Ausdruck, dass zwar der Umgang mit der „neuen Technik“ erlernt wurde, aber wegen der fehlenden konzeptionellen Tiefe dieser Ansätze nicht zu einer nachhaltigen Verhaltensänderung geführt hat.
Die fehlende Trennung von Arbeit und Privatem
Wer den Trend zu mehr Home Office heute als längst überfällige Entwicklung preist, sollte sich bewußt machen, dass die Trennung von Berufs- und Privatleben dereinst hart erkämpft wurde.
Jetzt wo Wohnung für viele (wieder) zum Büro wird, vergessen viele, dass unsere Vorstellungen von Freizeit und Privatheit erst durch die Trennung von Wohnen und Arbeiten entstanden sind.
Die daraus resultierenden gesundheitlichen Folgen einer klaren Trennung sind noch nicht abzusehen. Die hart erkämpften Standards einer Arbeitsstättenrichtlinie und des Arbeitszeitgesetzes mögen einerseits zu ausladend erscheinen, haben anderseits aber Arbeitsschutz etabliert, der einer gesunde Unternehmenspolitik erst den Weg geebnet hat.
Nachweis von Arbeitszeit und Leistung
Das Phänomen Leistung ist und war immer ein zentraler Gegenstand betriebswirtschaftlicher Diskussionen. Dabei kommt dem Thema „Führung“ eine besondere Bedeutung zu.
Auch ohne die Corona-Krise haben durch digitale Transformationsprozesse zu neuen Formen des Arbeitens und damit auch zu einer veränderten Art der Leistungserstellung beitragen.
Digitale Kontexte und neue Kommunikationsmedien haben erhebliche Auswirkungen auf Management und Personalführung. In der Unternehmenspraxis sind deshalb neue Führungsstile für das digitale Zeitalter erforderlich.
Da Leistung leider auch im 21. Jahrhundert von vielen Führungskräften wegen Fehlens klarer Ziele und Erfolgsparameter mit Anwesenheit verwechselt wird, ist eine Zusammenarbeit überwiegend Remote ohne zugrunde liegendes Vertrauen nicht denkbar.
Digitale Medien verändern aber nicht nur die Art des Zusammenarbeitens und Führens und damit den Leistungserstellungsprozess selbst, sondern auch direkt das Performance Management.
Wenn Home Office mit einem Verlust der Vertrauensarbeitszeit und einer weitergehenden Dokumentation des geleisteten Arbeit einhergeht, kann von Effizienz nicht mehr die Rede sein.
Mehr New Work, aber weniger Vertrauen geht nicht zusammen.
Home Office und Remote Work sind Bausteine einer New Work Architektur. Technik, Raum, Zeit, Menge, Integrationsprozesse und Führung müssen konzeptionell dabei mitgedacht werden, damit daraus kein Elend der Heimarbeit wird.